主持人 李璐

易宝支付行业线总经理

陈辉

便利宝CEO

赵岩

伍仟佳供应链董事长

芮贇

店达董事长

吴景河

彩华商贸副总经理

        彩华商贸从成立到现在已经六年了，成立的时候我们想法很简单，我们当时认为通过互联网这种工具，可以提高商品交易效率，所以2011年的时候我们上线了一个比较简单的PC网站，跟一些品牌商建立了合作关系，做区域的竞销代理，2013年我们大概做了两百多亿元的流水，2014年初的时候全国各地讲B2B的概念，我们也重新和深刻地思考了一下，对于彩华商贸来讲最终有价值的客户到底是谁？所以2014年我们把竞销业务砍掉了，重新布局、重新规划，把小店客户当做彩华的最终用户来服务，这个过程当中我们走过一些坑，出现了管理的问题、跟客户之间的交流问题、企业盈利的问题…到2015年，我们把所有有账期的生意砍掉，从最开始一站式的平台、上线有2000多个SKU，到今天调整为“为小店提供专业的解决方案”，不再围绕着商品，我们希望为小店经营提供一个比较专业的解决方案。

易宝支付行业线总经理李璐：

        我们这一年多接触了很多的零售客户，感受很深，谈两点：一、从2016年有了新零售的概念，到现在一年多的时间里，像无人货柜、无人便利店、盒马生鲜等等，各种新零售打着新零售的旗号加入到这个站队当中，媒体热捧、资本追逐，特别的热闹；二、巨头阿里、京东也加入到了这热闹的局面当中。所以我想借这个机会跟各位区域的佼佼者聊一聊，到底在这些互联网巨头进来以后，大家目前的状况是怎么样的？ 

便利宝CEO陈辉：

        首先关于新零售，在座有很多是做无人货架和无人便利店这一块，关于无人货架，人性方面的比重太重，我一直认为我们的快消品行业不该定位为销售行业，而应该是一个服务性质的行业，服务就不能轻视人情，也别太倚重人性；关于rfid技术无人超市，当设备和技术成本远高于人工成本时，就是噱头的玩意儿，该技术目前的成本水平只能用在地段成本低、客流时段分散的便利店类型，是给有人便利店赋能的工具。零售行业无论新旧，发展的本质旨在于提高整个流通环节的效率、降低流通环节的成本。一个产品从生产出来到终端门店到终端消费者手中，整个流通过程是不是高效的、是不是最低成本？

        其次关于区域平台和全国巨头的碰撞，其实毫不冲突，快消品行业是一个最基础、最苦逼的行业，市场体量大、流通环节多、服务维度多，对于区域平台来说，只要看好走好自己的路：是否已经为本土的上游B端和下游B端做好了服务，被充分认可和接受？是否已经做到了B2B2C流通效率和成本控制的极致？如果已经做到，那么全国巨头一起来深耕，只会是共赢的局面。

 伍仟佳供应链董事长赵岩：

        我们作为一个区域性的平台，跟阿里、京东包括很多全国性的平台去比，我觉得没有什么竞争，为什么这样说？源于我们所处的地理位置，我们身处东北，东北是一个资本不愿意过去的地方，他们不太愿意把仓地推建到那里去，而恰恰我们做店，现在又做链，本地的优势比较明显，他们也愿意跟我们合作，他们强调云仓、共享这种理念，我们也愿意拥抱这种互联网的巨头一起合作。你的互联网引导下面的店，也是我服务的店，那我的店也还是我的店，这是一个共赢的事儿。我本身致力于做连锁的，我打算在两千多家店里面找出两百家深入的做服务，做区域之王。

店达董事长芮贇：

        我觉得要从两个方面看这个事儿，巨头来了不一定是坏事，首先现阶段是共同促进、共同发展的过程。我记得三年前刚刚做这个事情的时候，品牌商是拒绝的态度，经销商是持怀疑的态度，现在阿里、京东来了，我们的品牌商、经销商包括店主都被迅速炒热教育了，加速了这个行业的发展期，我觉得这是好事。第二点B2B有两种发展路径，第一种属于全国性的到处扩张、广撒网，但是一旦扩张之后效率很难控制，管理成本很高。所以我们看到近两年来全国性的平台经常会退出一些区域，信誉也受到了一些影响。第二种路径就是把区域做好，这是一个B2B发展的初始阶段，初始阶段是一个传递的过程，何为传递？就是讲究成本和效率的过程，所以我们坚信首先是区域聚焦，起点从区域做起，单点打透，仓配、物流、采销是很重运营的活，也是低毛利的活，需要一套标准化的运营体系去支撑，所以只有把区域先做好，打磨好自己的内功才有可能走向全国，才能把全国市场做好。

彩华商贸副总经理吴景河：

        首先第一个观点是我不做其他人也会做，我跟着一起做也没关系，所以我们选择了合作。第二个不管从全国看还是广东看，快消品的流通体系近二十年来其实都没有经历过大的变革，互联网最终是花了大量的人力跟资金教育了整个市场，我依然清晰的记得，我们刚开始做业务的时候，跟客户说通过互联网下单，客户一脸懵，不知道该不该信，因为当时市场有很多假的平台存在。2015年开始，阿里在广东地区大量的贴红包，我们的用户基数反而不断提升，黏度也在提升，彩华在2017年覆盖了6个城市，客户数大概10000家左右，流水大概只有7亿，也就是说在10000家客户里面，其实还是有一部分的客户是没有价值的客户，只是暂时没办法要一个基数，所以先纳进来，这是第一个事情，互联网巨头教育了市场，让B2B更容易地开发市场。

        第二个观点是流通跟零售从某种程度来讲相互独立，一个商品经过流通环节到达小店以后，流通的任务基本上就结束了，剩下是零售的事情了，但是互联网不一样，它告诉小店说你要升级，它帮你把货卖出去，所以流通跟零售这件事情要关联起来了，小店选择谁作为提供商？现在经营者要想把货卖给消费者，不单单只是卖货了，要求不一样了，所以我们愿意融合，大家相互竞争，没关系是良性的。

易宝支付行业线总经理李璐：

       听完各位发言我总结起来有几点：第一目前来看，互联网巨头和区域之王之间的关系并非是你死我活的关系，而是互有帮助和互补的关系，大家秉持着开放的态度。第二无论你是全国性的互联网巨头，还是区域之王，饭要一口口吃，店要一个个的搞，扎扎实实做好地面的工作。我特别好奇，如果投资人问到各位面对这些互联网巨头在市场上的这种强势，各位会怎么回答？

便利宝CEO陈辉：

        我们接触过很多的投资机构，会将便利宝错解为B2B电商而不是平台，其实包括品牌商也如此，觉得跟我们是竞争关系，所以针对投资机构，我首先会做的是说明便利宝平台在整个快消品生态里的角色与价值。在整个平台生态里面，我们是服务的接收方和撮合方，上游的供应端，我知道他们想要的是什么、害怕的是什么，下游的门店，我知道如何给它赋能、让它服务更细致，所以不管是新零售也好、大的巨头也好，他们杀入到福州市场，让便利店来比较感受和体验的话，我们非常自豪的说便利宝无所畏惧，因为我们做的是行业里最缺失的事，那就是做好区域的每一个服务链条的需求对接与落地的纯平台服务。

        很多的品牌商跟B2B平台都有一段恩怨情仇，其实是概念上没弄清楚，入驻我们平台的供应商才是B2B电商，而平台是不应该参与到供应链，比如价格的控管，而像一些大的电商平台，它的最终目的是什么？其实就是控制渠道，上控货源、下控门店的做法，你一个月有多少的销量，就在供应商、厂家这边有多大的议价权，这其实是供应商还有门店最担心和害怕的一个地方，你在区域里面能够拿捏品牌厂商的生死，我觉得这就不是平台的本质，因此所有正在做自营的或是以产品差价为盈利点的平台都是伪平台，也不能得到“开放、公平、共享”的平台基本属性待遇。平台是各角色赚各自应该赚的钱，比如供应商赚产品的差价、仓储商赚云仓托管费、配送商赚配送费、门店赚门店的钱……专业的人做专业的事，才能达到效率的最大化和成本的最节约。

        便利宝对每一个入驻平台的角色都是开放的，所有的这些规则都是公平的，不管厂家还是二级经销商都是基于公平的原则。平台吸引这些资源之后，会形成一个生态，就是资源共享。比如市场资源：市场数据、客户数据，可以提供给各生态链当中的各角色，开放、公平、共享共赢、提高效率，这才是区域平台之魂更是行业共赢的内核。所以我觉得不管是大的小的进来，对于真正了解行业每一个角色的痛点而不是管控渠道的区域平台来说，无所畏惧。

伍仟佳供应链董事长赵岩：

        整个东北是一片蓝海，投资人如果问到我的话，我觉得现在是最好的投资机会，因为我们一直在深耕，通过打造连锁体系的门店，最终控小店，最终做成直营的闭环，让更多的供应链赋予更多的快消品领域。大家知道，东北气温相对较凉，所以仓储管理各方面，传统的经销商基础设施很差，整体效率比较低。从行业普遍情况来看，经销商大概需要加价13%-15%才可以生存下来，而通过我们的供应链，加价8%左右就可以保证有所盈利，差别在哪儿？我们的品相足够全，并且整个效率提升了，比如我们现在做的都是班车式的配送，保证了服务的及时性，小店感觉非常好，这也是他们离不开我们的一个原因，愿意选择我们去合作。所以其实互联网巨头是做线上的引导，线下还需要我们一个脚印一个脚印的走下去。

店达董事长芮贇：

        第一点互联网有一个核心的优势是非线性高度复制的法则，什么叫非线性高度复制法则？传统行业在A区域做一门生意可能需要投入一千万，B区域做这门生意的时候仍然需要投一千万，但是互联网不一样，互联网前期打造这个平台的时候，它需要花更多的资金，一旦这个平台打造起来之后，它后续的成本会越来越低，边际成本会越来越低，这就是非线性的高度复制，但这个法则对我们现阶段的快消品B2B平台不是很适用，为什么这样说？快消品B2B现阶段还是通过技术手段去提高效率，在A地做区域复制的时候，我们需要做仓配、做地推，去B地做的时候，同样要把线下的活全部复制一遍，重置的成本高，所以目前快消品B2B的行业远未到互联网重构的时间。像淘宝和滴滴也只有到真正颠覆和重构这个行业的时候，所谓的非线性高度复制才可以实现，比如说滴滴前期通过烧钱，培养了用户的习惯，链接了线下的存量市场，让用户更容易方便打车，但它更多地去开辟了快车和专车，颠覆了整个行业的格局。对上游的供给侧来说，培养了以前没有职业的人，扶持了一个新的人群起来；淘宝也是，培养了一群根本不是线下开店的、本身没有太多职业的人成为淘宝的店主，只有这样才能真正得到行业的重构，供给侧和需求侧真正发生实质性改变的时候，互联网的核心优势才可以迸发，快消品B2B目前远没有到行业重构的时候。

        第二点我想说B端的行业重构和C端的行业重构，逻辑是完全不一样的，C端的行业重构很简单，C端可以通过烧钱，可以通过补贴去迅速拉流量，拉消费者形成品牌效应，形成网络效应，让消费者很快有选择性，不需要装N多的APP，只选择你一家，但是B端的逻辑完全不一样。我们看快消品B2B， B端的用户是店主，店主是什么？中国680万家的夫妻店是多少年沉淀下来的，它在过去十几年B2C电商蓬勃发展当中活下来了，为什么？因为有它的特性，是什么？卖的是相对刚需、高频、及时性需求的产品，比如说饮料、水…低单价的商品，这也是为什么线下的夫妻店一直没有被B2C电商取代的一个核心原因，这些夫妻店他只卖1500个刚需、高频的SKU就够了，卖可口可乐、百事可乐…你推新品的时候，他会拒绝，不好卖，也就是说这个行业真正要想重构，必须在供给侧和需求侧发生颠覆性改变的时候，目前更多是将存量市场搬到线上，未来还有很漫长的路，所以只有真正把B2B2C全部打通，控货、控店、赋能小店，改变他们的思维。当小店主真正调动起来，成为一些颠覆性的群体，当小店什么时候畅销品牌变的不那么重要的时候，消费升级的SKU产品在小店里更多出现的时候，小店主愿意推销这些产品的时候，我觉得快消品B2B行业格局才算开始重构了，重构这个行业需要很长的时间，目前的B2B平台的价值我觉得还不如先从区域做起，把密度和深度做好，把区域的打样做好，才能复制到全国。

彩华商贸副总经理吴景河：

        中国政府按照人口数、商业资源等维度分成超大城市、一线城市、二线、三四五六线城市，每一个不同城市里商品的流通体系的方式不同，小店结构也不同，比如上海市区看不到小店，不同的城市快消品的流通方式跟小店结构也是分类的。所以，在一个会分类的市场里面，不管是全国巨头，还是区域之王，你在选择你的用户跟你怎么玩，每一个B2B平台都要有自己的想法，才可以拿下那个市场。

易宝支付行业线总经理李璐：

        回过头来忽略全国互联网巨头，看一下整个产业链里面的其他角色，我们是怎么和这些传统的经销商实现共存？

便利宝CEO陈辉：

        我们平台在前期的推广阶段，供应商、经销商对我们有误解，认为我们和他们是竞争关系，其实我们是他们的工具，比如他们在我们平台上面销售的这些客户数据，我们全都是公开的，虽然在法律法规的层面上没有明确规定，但是我们跟供应商有合同，有《合同法》来约束我们对于他们的开放公平的原则。另外，商品的批发流通过程当中，我们给供应商提供云仓储服务、统一配送的服务甚至销售流通过程中的售后、营销服务。也就是说，供应商借助平台只要做好货源、做好商品结构，做他们更专业的事情，像仓储、物流、市场营销交由平台打包需求，下放给专业的仓储商和配送商来落地完成，做生意非常轻松。

        如果有一天平台不存在了，供应商可以根据自己在平台上沉淀下来的数据重新召集他们的资源甚至比原来更多的资源，只是运营要花费更高的成本，效率更低了，又回复到传统的流通模式上了，所以这就是为什么入驻平台的供应商不害怕我们的原因，开放、公平、共享的平台，是供应商转型升级最好最放心的工具。

伍仟佳供应链董事长赵岩：

        经销商大多是自己做了十年、二十年，都是自己的命根子，不想让自己的产业就这么没了，所以他也不愿意让互联网巨头把他给并了，或者是干掉了，所以我给到经销商的建议是什么？最好是能结合当地有信任背书的人或机构，找一个好的技术平台公司做一个基础，再加上本身的存量做平台，甚至可以找一些当地志同道合的连锁一起来做这个供应链的闭环，大家联合、共享把这个区域做的更扎实，更好。

店达董事长芮贇：

        第一点经销商在这个行业里还会长期的存在，存在就有存在的意义，经销商承载着给厂家推广新品、带店资金、退换货等责任，这是B2B公司做不了的事情，所以说我们会跟经销商长期存在。

        第二点以发展的眼光看问题，经销商要转型和升级，跟B2B分工会越来越明确，B2B干他擅长的事儿，经销商干他所擅长的事儿，经销商只要服务好品牌商的一些需求，只有双方各自干更专业的事情，各自的效率才会最高。

彩华商贸副总经理吴景河：

        方向我们跟三位老总基本上一致，我想这也是B2B区域平台，比较接近当地的这种资源，所以大家的这种直觉是雷同的。这里讲一个实际操作上的观点，从商品流通的角度来讲，传统的流通体系里面的信息流、商流、物流和资金流，表面上看起来是有链路的，但实际上是分割的每一层是断的，但这四个流分类下去会有价值重构的需求，而B2B平台作为流通体系，会作为这四流重构驱动一个主要的推动者，B2B平台不是单纯的把货拿过来，把货卖出去，我们希望帮品牌商和经销商实现四流的价值重构。现在很多大的平台、巨头用新的物流体系进来，建立新的仓库、买新的车辆、招聘新的司机，整个社会资源在原有的社会资源上面，又再配置了一套社会资源，说难听一点你就算不想干掉人家，人家也会被你干掉，因为原先的那一套系统被干掉了。我们希望重构不要再去弄一套社会资源来复制干掉原先的社会资源，而是针对现有的资源做改造，我想就会有更多的品牌商和经销商愿意跟平台来进行合作。

易宝支付行业线总经理李璐：

        其实这三个问题问完以后，脑子里面留下四个字：共生、共存。今天下午所谓正面竞争这个话题，并不是真的说如何去竞争，更多是引发整个这个大行业里各玩家的一些思考，到底最后怎么在这个市场里实现共生、共存、共赢，互相成就，我想这是今天这个话题一个真正的最大的意义。